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谷歌的15条招人秘诀

发布时间:2018-05-19 13:47 所属栏目:[资源] 来源:卢松松博客
导读:大公司谷歌是如何招到招到最优秀的人才的? 对于公司管理者而言,工作中最重要的事情是招聘人才。谷歌的管理者对每位面试者的态度都是一丝不苟的。无论面试者应聘的是初级软件工程师还是高级总经理,谷歌的面试官都会认真投入时间和精力,尽其所能地为谷歌

大公司谷歌是如何招到招到最优秀的人才的?

谷歌的15条招人秘诀 好文分享

对于公司管理者而言,工作中最重要的事情是招聘人才。谷歌的管理者对每位面试者的态度都是一丝不苟的。无论面试者应聘的是初级软件工程师还是高级总经理,谷歌的面试官都会认真投入时间和精力,尽其所能地为谷歌引入顶尖人才。谷歌深信,在招聘上做的投资将会是你做的最好的投资。谷歌究竟是如何将全球最优秀的人才都招致麾下的呢?本文将带你一窥谷歌的招人秘诀。

(一)羊群效应

优质人才组成的团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的团队就像一个羊群,也就是说,人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才,就会有一大群优质人才跟过来。谷歌以顶尖的环境和设施而着称,但多数创意精英之所以选择谷歌,并不是看中了谷歌的各种让人艳羡的福利,而是因为想与顶尖的创意精英共事。

“羊群效应”其实是一把双刃剑:虽然A级人才大多会招聘A级人才,但B级人才却不仅会聘B级人才,还会招来C级和D级人才。所以,如果你在标准上打折扣,或是掉以轻心招聘了B级人才,那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。羊群效应可能对企业大有裨益,也可能对企业造成毒害,其威力在由创意精英组成的新企业中尤为明显。在这种情况下,每位员工对企业的影响力被相对放大,且最早进入企业的员工影响力更加突出。另外,当你把优秀的员工聚集在一起时,你就为他们创造了共享灵感、为实现灵感而齐心协力的环境。情况通常如此,但在早期尤为突出。

精心策划可以营造出良性的羊群效应。“你很棒,我们就招你了。” 这是句吸人眼球的谷歌早期招聘语,其设计初衷就是让新员工产生“好啊,这家公司想要我,我也挺想加入其中!”的想法。虽然谷歌的招聘标准非常高,但这句招聘语不仅没有让求职者对谷歌望而却步,反而成为吸引全球求职者的一个招募手段。

这个忠告在招聘产品部门人员时尤其适用,因为这些人非常容易影响其他员工。在产品人员的招聘过程中务必严格把关,如果你能确保产品这一企业核心部门的人员的质量,这种卓越的质量便会感染其他团队。在企业急速发展带来的喧嚣中,人们往往难免在质量上妥协,而你的目标就是在招聘上严格把关,绝不妥协。

(二)招聘学习型人才

请务必雇用那些比你聪明的人。对于这个忠告,你遵守得如何呢?这个忠告今天仍然适用,但不是因为表面原因。毋庸置疑,聪明人博学多识,因此要比那些资质稍逊的人更容易做出成绩。但是,我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识,而要重视他们尚未开发的潜力。

想要衡量人们对变化的处理能力如何,智慧是一个绝好的指标。但是,智慧并非唯一的判断标准。我们认识许多聪颖过人的人,在面对变幻莫测的“过山车”时,他们却选择乘坐自己熟悉的“转转杯”。面对那些令人揪心的上下颠簸,他们只会一味地选择规避;换句话说,他们选择了逃避现实。理想的应聘者都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧,也有乐于享受变化的心态。

心理学家卡罗尔·德韦克用另一种方式来形容这种人,她说这种人拥有所谓的“成长型思维模式”。 如果你觉得你已经定型,那么无论环境如何,你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式,你就会相信,经过努力,你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己,也能够适应环境;实际上,在不得已的情况下,你反而能更好、更自如地做出改变和适应。如果你的思维模式是成长型的,你就会为自己拟定“学习目标” ,这些目标会鼓励你勇于挑战,而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。之所以不因此而担忧,是因为你是好学的动物,而从长远来看,这有助于你积累更多的知识、攀登更高的山峰。

多数人在为某一职位招聘员工时,会寻找曾经在这个职位上有过良好业绩的人。但是靠这种方法是找不到学习型人才的。随便找一份招聘广告细读,你就会发现,任何职位的选人标准中,“相关经验”这一项都排在前面。偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置,在高科技行业更是如此。世界上每个行业以及每项事业的发展瞬息万变,你正在为之物色人员的职位自然也会变化。昨日的微件明日就会过时,在这种变动的背景下,雇用专家会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能,会让专家在解决问题的过程中带有偏见,也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。而聪明的通才不存在偏见,因此能够自如地审视各种各样的解决方案,并从中筛选出最好的对策。

把学习型人才招入公司之后,请让他们继续学习。为每位员工创造不断学习新东西的机会,即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触,然后,鼓励他们把所学的东西付诸实践。真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己,因此,这样的要求对他们而言并不苛刻。但对于那些不喜欢尝试的人就要多加注意了:或许,他们并不是你认为的学习型人才。

(三)要客观地评价人才

我们常听到有人说,想找那种可以一起小酌一杯的人共事。其实,我们办事最有效率的一些同事,恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。和不喜欢的人共事不可避免,因为一家公司的全体员工不应该千篇一律,千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅,听到各不相同的观点是你最好的法宝。

我们可以把话题扯到一个“政治正确”的方向上,大谈保持人员在种族、性取向、身体条件以及所有其他特征上的多样性。但是,如果仅仅以企业利益为出发点,招聘多样化人才的做法便更显正确了。拥有不同背景和世界观的人可以带来课本上学不到的洞见。如果把这些人集结在同一个工作环境中,众人汇集而成的眼界之宽广,是千金也换不来的。

优秀人才的行为举止往往不拘一格。在准备面试时,请务必在进门前把你的偏见抛到一边, 集中注意力,看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。

把人才招进来之后,这些法则同样适用于人才的管理。就像招聘过程一样,管理人才也应将打造任人唯贤的环境作为唯一目标,因此,对业绩的管理也应以数据为基础。我们无法强迫自己摒除对性别、种族以及肤色等因素的偏见,因此我们应建立以事实为准的客观方式来评判人才。这样最优秀的人才无论长相如何,无论来自哪里,都能在企业中大显身手。

(四)加大光圈甄才

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